设计冲刺3.0

介绍

您可能已经阅读,听说过,甚至曾经参加过Design Sprint。自《 Google Ventures Sprint》一书于2016年问世以来,Design Sprints已在全球范围内被公司广泛采用,作为创新和解决问题的工具,同时也是最受关注的流程之一。

我们与Design Sprints的旅程甚至早在本书开始之前就已经开始,Design Sprint Academy已在全球范围内与从初创公司到大型组织的各种公司一起运行sprint。这包括在旧金山对Google进行培训,以及与InVision合作,将Design Sprint作为其Design Better Workshops系列的一部分进行教学,以及Jake Knapp(正式由Google Ventures)和Richard Banfield(Fresh Tilled Soil)等人。

我们丰富的经验使我们能够重新设计该程序,从而创建出第一个也是最全面的Design Sprint培训程序。我们将此改进版本称为Design Sprint 3.0。

Design Sprint 3.0与原始Design Sprint

原始的Design Sprint程序是一个5个阶段的过程,需要5天的时间,以通过与客户或用户进行设计,原型设计和测试来解决重大问题并回答关键的业务问题。

原始过程

有了一个小的团队并且有一个明确的星期计划,您将迅速从问题过渡到经过测试的解决方案。

  • 星期一,团队将创建问题图。
  • 星期二,团队分别草拟了潜在的解决方案。
  • 星期三,团队将决定这些解决方案中最强的解决方案。
  • 星期四,团队构建了一个实际的原型进行测试。
  • 星期五,团队测试了原型,以与5个目标客户进行验证。
原始设计冲刺过程和活动

更新的Design Sprint 3.0流程

Design Sprint学院重新设计了Design Sprint计划,以在sprint之前有效地确定问题,将计划的持续时间从5天减少到4天,并完善了一些核心活动以帮助团队成功完成工作该程序。

Design Sprint学院的Design Sprint 3.0

1.运行冲刺之前的问题框架

这是我们为确保Design Sprint的有效结果而创建的初步步骤。我们将其设计为对在Sprint中的一种回应,我们意识到客户不知道问题是什么,甚至根本不存在。或者,我们要解决的问题过于广泛而无法提供实际的解决方案,或者过于狭窄而无法进行投资。

我们发现这是从业者中的常见问题。由于炒作和承诺,公司在澄清问题或确定要实现的目标之前就参加了Design Sprint的“培训”。相信这个过程只会让您走到现在!正如Just Enough Research的作者Erika Hall所说:“测试原型可以帮助您完善已经很好的想法,而不必告诉您是否正在解决正确的问题”。

尽管5天似乎很短,但是对于大多数组织而言,这需要大量投资,因为在此期间有7到10名关键人员被封锁,无所作为。这就是为什么选择正确的问题来解决这一问题,使这项投资值得的原因。

问题框架是为期半天的研讨会,由主要利益相关者(通常是执行者)参与。级别(包括最终提名的Design Sprint“决策者”)。该研讨会的成果包括:

  • 通过查看业务/产品/服务策略的整个上下文并将其与总体业务目标/指标和实际客户问题相关联,从而对设计Sprint提出挑战
  • 建立Sprint团队。一旦确定了问题,您就知道该是Sprint时候带什么专家了。
  • 获得利益相关者的支持和配合。由于挑战与业务目标相关,利益相关者直接负责,因此可以确保他们对运行Sprint的支持,而且,他们还将对在Sprint后实施结果感兴趣。

通过阅读我们的中型系列或观看此视频和该视频,了解有关问题框架的更多信息。

2.持续时间。 4天而不是5天。

管理层和团队对Design Sprint的回击之一是时间投入。通过减少一天的计划,对我们的客户而言非常有价值。我们做到了这一点,而没有进行任何练习或损害程序的质量。

那么我们是怎么做到的呢?

第一天-星期一

在Sprint之前的问题框架会议使我们能够从一个定义明确的问题开始,并让最优秀的团队为解决该问题而兴奋,而不是为他们将要面对的事情而焦虑。但是,关于解决方案或最佳方法仍然存在很多不确定性。这就是为什么Sprint团队(大多数时间与框架团队不同)必须花时间来理解问题,上下文以及所有可用的信息和见解的原因。

在我们将所有练习都保留在书中的同时,我们进行了一些更改。

我们将通向Sprint目标的上午讨论安排在一项名为Lightning Talks的活动中,团队在该活动中分享他们对当前问题的观点,并审查了Design Sprint简介。

但是,到目前为止,我们所做的最重要的添加之一是在绘制地图的过程中与用户建立了同情心,并在打印前嵌入了预冲刺研究的见解。

最后,我们还使HMW成为独立活动(在书中,它是Ask the Experts的一部分)。

在第一天结束时,团队将有一个明确的重点,并确定了解决方案将产生最大影响的挑战领域。

时光骇客:归根结底,请团队为作业做闪电演示的研究。

第2天-星期二

在原始过程中,星期二的一半保留给闪电演示。通过在星期一将Lightning Demos研究分配为家庭作业,我们可以直接跳至演示,从而将所需时间从3个小时减少到30-45分钟。

我们将使用剩下的时间,直到午餐。解决方案草图需要2个小时。除了节省时间外,另一个(非常重要的)好处是人们可以以崭新的思路(仍然是早晨)来草绘草图,并且因为他们只是在演示之后就受到启发,所以解决方案往往更具创造性。

构想破解:在进入构想之前,我们将通过反向思考的EVIL 8练习为团队热身,以减轻执行压力并激发更大胆,更勇敢的构想。

午餐后,我们花了大约1.5个小时来审查解决方案-美术馆(30分钟),讨论它们-速度评论(45分钟),然后决定我们制作哪种原型-投票(15分钟)。

星期二下午其余的1.5个小时,将专门用于情节提要。您可能会争辩说这时间太少,尤其是考虑到情节提要是Sprint最具挑战性的部分之一,但实际上,我们一直遵循与按照书中指示的过程相同的结果。由于时间限制,最有可能迫使人们减少争论。

这就是我们获得一天的方式!正如我们已经提到的,时间可能是非常宝贵的,特别是对于高级管理人员而言。 Sprint中的大多数关键决策都是在这两天之内进行的,因此您需要在Sprint中大多数高级人员多长时间。但是,我们的建议是在整个Sprint期间将团队保持在一起。

第3天-星期三

周二故事板会议上的激烈讨论现在已经成为过去,并且头脑清晰,团队审查并完善了故事板(如果需要),同时分配了角色并计划了原型制作工作(1个小时)。我们鼓励小组中的每个人都扮演一个角色并弄脏自己的手(是的,包括会议室中的所有高级主管)。除了团队联系之外,团队还将建立一种共有的主人翁意识,这将有助于延续结果(与设计者或代理商建立的原型相反)。

第4天-星期四

关键时刻。星期四是有关用户测试的问题,询问最有效的问题。确保在每次面试之后,团队都要花时间回顾和理解反馈,然后在一天结束时计划下一步。

3.锻炼和过程改进

冲刺目标和问题

可以将它们视为冲刺的北极星。他们会在一周内制定所有解决方案和决策,因此不用说他们可以完成或打破冲刺。这就是为什么团队倾向于进行无休止的讨论,以弄清楚什么才是好的Sprint目标和Sprint问题。对于主持人来说,这不是理想的方案。

最初,我们将注解和投票视为缩短时间的解决方案,并讨论了选择Sprint目标和Sprint问题的方法。但是,这有一些缺点。便笺票数较少的人往往会脱离。这可能会损害团队的活力。同样,将讨论减少到零会导致Sprint目标和Sprint问题失去实质性和深度,也导致团队缺乏所有权。

在Design Sprint 3.0中,我们从“注解与投票”开始两个练习,但是,我们并没有就此止步,而是在每个活动之后进行了“辩论”,在该辩论中,团队将每个创意的最好部分结合在一起。这种方法可以确保捕获所有细微差别,提出最佳问题(例如,在辩论中可能会提出一个新问题,即一个人不会想到自己)。当以这种方式使用时,“注释和投票”不是决策工具,而是讨论的指南。这样一来,每个人都可以为团队做出贡献,感到自己包容并相互配合。

地图

这是我们做出了巨大改变的领域。对我们而言,地图是一种换位思考的工具,是一种帮助团队根据用户/客户的当前实际情况进行调整的工具。因此,它需要扎根于现实,而不仅仅是团队的假设。这就是为什么我们旨在使用研究数据或在问题框架研讨会后可以提供的任何重要信息来尽可能多地准备地图的原因。我们已经从一个简单的图表(尽管有时可能仍会这样做)过渡到一个更复杂的表示形式,包括研究见解,接触点,业务数据等。我们将此练习称为“映射到地图”。

吉姆·卡尔巴赫(Jim Kalbach)的“制图经验”提供了很大的启发(吉姆还为我们的《设计Sprint促进指南》做出了贡献,解释了如何构建冲刺图)。

在sprint中,您将与不知道如何构建客户旅程图的利益相关者(不仅仅是设计师或研究人员)一起工作。让他们创建地图可能会由于知识空白而导致很多问题。您作为协调员的目标是使团队了解背景,确定痛点和机会并制定决策。那就是他们的实力所在,也是为什么他们成为Sprint团队的一员。

我们可能如何(HMW)

我们致力于创建HMW语句的活动。我们做出此决定的原因有很多。人们不习惯将“实时笔记”作为HMW。在大多数情况下,我们最终会自动将陈述从声明翻译为HMW问题。您的销售专家说“我们没有足够的销售量”,团队通常将其转录为“我们如何增加销售量?”,这对于解决方案阶段以后的团队没有帮助。

该团队通常还会获得太多的HMW。从50到200个便签,变化最小。实际上,当疲倦的团队在第一天结束时很难将它们聚集在一起时,很多东西都会被掩盖,即使不被忽视。

在Design Sprint 3.0中,该团队有一个专门的时间段来生成HMW,不仅使用专家访谈中的注释,而且还使用了整天(在照明讨论,制图和研究见解期间)记录下来的注释作为灵感。通过合并更多参考点并留出时间来反映,团队可以生成各种富有创造力,独特而有见地的HMW。最终将有更大的机会激发更多创新的解决方案。

包起来

从一开始,Design Sprint就非常适合初创企业。尽管这对于Design Sprint 3.0仍然适用,但现在该过程同样适用于企业组织和公司。

为什么?通过定义的问题框架流程,Design Sprint 3.0进一步与业务目标和利益相关者建立了联系,它允许资源的最佳利用(何时运行sprint,由什么团队组成),并且自第一天起便以用户为核心,而不仅仅是在测试的最后一天。

此外,对于所有将设计冲刺与设计思维进行比较的组织而言,设计冲刺3.0可能是答案,因为它同时兼顾了两个方面的优势:从整个上下文出发,明确问题定义和用户同理心(来自设计思维),速度,关注点和明确定义的分步过程(来自Design Sprint)。同时,它消除了这两个过程的缺点:设计思维的复杂性和不确定的项目持续时间,以及在设计Sprint中缺乏问题定义和用户同理心/研究。

所有这些使Design Sprint 3.0成为所有想要实施以人为中心的方法来解决问题和创新的组织的理想选择。

特别感谢Dana Vetan和dan levy对本文的编辑和贡献所提供的帮助。

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